Strona stworzona w kreatorze stron internetowych WebWave

Istnieje wiele artykułów i opracowań dotyczących tego jak utrzymać płynność w trakcie drastycznego jej pogorszenia, którego jesteśmy świadkami w trakcie pandemii COVID-19. Niewiele jest natomiast takich, które mówią o tym, co po pandemii i jak dostosować się do nowej rzeczywistości. Choć sytuacja wielu branż jest dramatyczna, to na pandemii nie wszyscy tracą. Niektórzy dorabiają się fortun na środkach ochrony osobistej, płynach do dezynfekcji czy…sankach. Nawet w branżach wydawałoby się najbardziej dotkniętych pandemią są jednostki, które radzą sobie lepiej niż przed pandemią. Jeśli chodzi na przykład o branżę gastronomiczną, duża część barów sushi oraz pizzerii notuje wzrost obrotów. Polacy spragnieni wyjścia do restauracji i przyzwyczajeni do weekendowych obiadów czy kolacji w restauracji wybierają jedzenie na wynos, które najmniej traci na jakości w trakcie dostawy. Stąd popularność jedzenia na wynos typu sushi, pizzy czy makaronów.

Pandemia uświadomiła nam jak dużo można zrobić online. Unowocześniliśmy swoje firmy, które w krótkim czasie przeszły transformację technologiczną i cyfrową. Mogłoby się wydawać, że w tak kryzysowym czasie pójście w stronę innowacyjnego oprogramowania IT niemal w każdym zakresie prowadzenia działalności to jedyne rozwiązanie. Jednak nie do końca. A mianowicie, spółki które przez spadek obrotów na bieżąco były zmuszone monitorować płynność w bardziej intensywny sposób, do bardzo precyzyjnego planowania krótkoterminowego powróciły do dobrze znanego Excela. Systemy służące do planowania płynności choć bardzo zaawansowane i pomocne w bieżącym zarządzaniu płynnoścą nie wytrzymują w momencie, kiedy liczba zmiennych zaczyna rosnąć i potrzebne są niestandardowe ruchy i założenia, aby precyzyjnie planować cash flow w ujęciu tygodniowym.

Jednak pytanie jakie powinny zadać sobie spółki, które znajdują się obecnie pod cashflowową presją to nie tylko jak przetrwać trudne chwile, ale też w jaki sposób zarządzać płynnością w czasach po kryzysie. W jaki sposób zarządzać swoim cash flow, aby w przyszłości w przypadku ponownego głębokiego kryzysu, który w moim mniemaniu prędzej czy później się powtórzy, jej nie utracić.

Aby skutecznie zarządzać cash flow w czasach pokryzysowych i zapewnić wystarczający bufor płynnościowy nie wystarczy jedynie zastosować znane instrumenty, ale korzystać z nich w sposób innowacyjny. Wręcz doprowadzić ich wykorzystanie do granic możliwości. Aby to osiągnąć trzeba myślenia niestandardowego i nieszablonowego. Zastanówmy się więc jak znane narzędzia użyć w sposób niestandardowy, czy niemal na granicy ryzyka. Nie będę tutaj omawiał wszystkich dostępnych narzędzi a jedynie rzucę światło na kilka z nich i możliwości bardziej elastycznego do nich podejścia.

Weźmy na warsztat na przykład próbę poprawy kapitału pracującego. Standardowym działaniem w tym zakresie jest wydłużenie terminu płatności dla zobowiązań oraz skrócenie dla należności. Dodatkowo stosuje się synchronizację terminów płatności do maksymalnie długiego okresu. Ale dlaczego nie pójść krok dalej? Dlaczego nie renegocjować terminów płatności do maksymalnie długiego okresu używając swojej pozycji konkurencyjnej z każdym kontrahentem osobno i w indywidualny sposób? A może jeszcze krok dalej, a więc płacić z niewielkim opóźnieniem kontrahentom, co do których wiemy, że nasza pozycja konkurencyjna na to pozwoli? Poprawi to nasz realny cash flow nawet ponad planowane zsynchronizowane terminy płatności. W tym wypadku weźmiemy na siebie ryzyko zapłaty odsetek, które jednak mogą okazać się mniejszym złem niż zapłata na czas w sytuacji kiedy ten cash flow jest niezbędny (np. w okresie wypłaty wynagrodzeń, regulacji krytycznych wydatków operacyjnych).

W tych negocjacjach oczywiście warto wspomnieć jak ważna jest rola zespołu zakupów i jego zdolności negocjacyjne wychodzące ponad zwykłą sferę składania propozycji. Ich rola powinna wręcz często sprowadzać się do składania propozycji nie do odrzucenia z jednoczesnym byciem w ciągłej gotowości do pozyskania nowego dostawcy, jeśli obecny nie zaakceptuje nowych warunków. Do tego typu działań potrzeba sprawnego i zdeterminowanego działu zakupów, który może przynieść więcej cash flow niż nas kosztować. W tak bezprecedensowych problemach z płynnością warto rozważyć poniesienie kosztów dodatkowego personelu w zamian za poprawę cash flow.

Kolejne zagadnienie to zarządzanie kapitałem pracującym na bieżąco. Na bieżąco to znaczy nie tylko aktualizację/przegląd co miesiąc stanów zapasów, czy też pilnowanie aby płatności nie wychodziły przed terminem płatności, a należności spływały w dniu terminu wymagalności. Na bieżąco to w tym wypadku aktywne monitorowanie powyższych. Co to oznacza w warunkach praktycznych? Oznacza to przede wszystkim duży wysiłek i dużo pracy dla działu finansów, poprzez zejście do poziomu monitorowania pojedynczych faktur. Pomocnymi wskaźnikami w tym zakresie mogą być wskaźniki WADC (Weighted Average Days to Collect) oraz WADP (Weighted Average Days to Pay). Te wskaźniki mogą zostać skalibrowane w taki sposób aby śledzić poszczególne faktury, a na poziomie zagregowanych danych pomogą zarządzać zatorami płatniczymi doprowadzając do granicy wytrzymałości dostawców oraz klientów.

Banałem będzie powiedzieć, że należy zredukować stany zapasów, ale coś w tym jest. Nie mam tu na myśli jednak standardowego corocznego czy cokwartalnego przeglądu stanu zapasów. Mam na myśli skupienie się na detalicznym przeglądzie stanów magazynowych pod kątem ich upłynnienia, ale również na zrozumieniu czy istniejący system zakupu materiałów ma sens w warunkach pandemii. Czyli w wypadku gdzie istotnie zmienić się może zakres świadczonych usług, terminy dostaw, oraz szczególne wymogi klientów. Bez niestandardowego podejścia do tego zagadnienia, czyli zmiany sposobu myślenia osób zarządzających zapasami, wszystko skończy się jak zawsze, czyli na krótkiej liście materiałów do odpisania czy odsprzedaży bez większego wpływu na cash flow.

Podobna sytuacja może dotyczyć poprawy płynności w zakresie działalności inwestycyjnej. Od standardowych renegocjacji terminów płatności dla otwartych projektów inwestycyjnych, do ich zamrożenia jeśli to możliwe aż po przegląd posiadanych środków trwałych. Ale nie tylko. Należy przeglądnąć środki trwałe pod takim kątem, czy będziemy je kiedykolwiek w efektywny sposób użytkować. Jeśli tak to w jakim stopniu i czy przyszłe przepływy pieniężne nie są przypadkiem krótkoterminowo mniejszą korzyścią niż sprzedaż danego środka trwałego. Na końcu potrzebna jest oczywiście zdecydowana postawa Zarządu i wyjście poza szablonowe podejście do tematu. Jeśli zabraknie takiego podejścia we wszystkich omawianych powyżej zakresach, to może się okazać że zapłaci on za to utratą płynności spółki.

Powyżej opisano jedynie kilka podstawowych, ale jakże istotnych sposobów utrzymania płynności w trakcie i po kryzysie. Opisane metody to wymagające przedsięwzięcia, ale w warunkach nadzwyczajnych potrzebny jest nadzwyczajny wysiłek. Ostatecznie wszystkie powyższe działania nie będą jednak miały większego sensu, jeśli spółka nie zaangażuje w projekt poprawy płynności całej firmy. Nie tylko oczywiste działy jak finanse i zakupy, ale też działy sprzedaży, logistyki czy nawet produkcja. Dlaczego produkcja? Chociażby po to, aby pomóc zidentyfikować nieużywane środki trwałe i efektywniej planować zapasy.

Co za tym idzie, po kryzysie każda spółka powinna pozostawić sobie pytanie czy obecne niestandardowe i kryzysowe podejście do cash flow nie powinno przypadkiem stać się standardowym, a KPIe płynnościowe zostać ustawione na poziomie całej spółki a nie jedynie działu finansów czy zakupów.

autor: Adam Pyziołek